एक फ़ैक्टरी ने कचरे में 65% की कमी की—आपका काम कैसा चल रहा है?

मैंने देखा है कि कई फ़ैक्टरियाँ छोटे, शांत तरीकों से पैसा खो देती हैं। स्क्रैप बनता है. पुनः कार्य करने में श्रम लगता है। अतिरिक्त स्टॉक से फर्श भर जाता है। मशीनें रुक जाती हैं और टीम समाधान करने के बजाय अनुमान लगाना शुरू कर देती है। उस तरह का कचरा हमेशा नाटकीय नहीं दिखता, फिर भी यह हर दिन मार्जिन कम करता है। एक फैक्ट्री में मैंने 65% कटे हुए कचरे के साथ काम किया। मुझे लाइन पर दबाव याद है. टीम में अच्छे लोग थे, लेकिन प्रक्रिया गड़बड़ थी। ऑपरेटरों ने आदत से छोटे समायोजन किए। सामग्री बहुत जल्दी स्थानांतरित कर दी गई। कुछ हिस्से गुणवत्ता जांच में विफल रहे, इसलिए वे दोबारा काम के लिए वापस आ गए। किसी के पास इसकी पूरी तस्वीर नहीं थी कि नुकसान कहां से हुआ। मेरा विचार सरल है: जब काम दिखाई देने लगता है तो बर्बादी गिरती है। संयंत्र ने एक बार में सब कुछ ठीक करने का प्रयास नहीं किया। हमने समस्या को स्पष्ट भागों में विभाजित किया और उन लोगों के साथ काम किया जो हर दिन लाइन को छूते थे। 1. हमने कचरे को सादे अंकों में मापा। टीम ने लाइन के पास एक बोर्ड पर स्क्रैप, पुनः कार्य, डाउनटाइम और सामग्री हानि को लिखा। कोई छिपी हुई रिपोर्ट नहीं. ज्यादा देर नहीं. बस एक दैनिक रिकॉर्ड जिसे हर कोई देख सकता था। वह परिवर्तन लोगों की अपेक्षा से अधिक मायने रखता था। जब ऑपरेटरों ने प्रत्येक शिफ्ट के बाद संख्याओं को देखा, तो उन्होंने कचरे को एक अस्पष्ट भावना के रूप में समझना बंद कर दिया। यह एक वास्तविक कार्य बन गया. एक कार्यकर्ता ने मुझसे कहा, "मुझे पता था कि हमारे पास कचरा था। मुझे नहीं पता था कि यह कहां से आ रहा था।" असली समस्या तो यही थी. 2. हमें सबसे बड़ा नुकसान बिंदु मिला एक सप्ताह की ट्रैकिंग के बाद, तीन पैटर्न दिखाई दिए। फिलिंग लाइन में उत्पाद जरूरत से ज्यादा भर रहा था। आवाजाही के दौरान कार्टन क्षतिग्रस्त हो रहे थे। परिवर्तन बहुत अधिक स्टार्ट-अप स्क्रैप तैयार कर रहे थे। हर एक अपने आप में छोटा लग रहा था। दोनों ने मिलकर एक बड़ा अंतर बना लिया। मुझे काम का यह हिस्सा पसंद है क्योंकि यह अनुमान को हटा देता है। लोग अक्सर बड़ा उत्तर चाहते हैं. वास्तविक उत्तर आमतौर पर छोटी लीक का एक सेट होता है। 3. हमने स्टार्ट-अप प्रक्रिया को सख्त कर दिया, कारखाने में ऑपरेटर थे जो प्रत्येक शिफ्ट की शुरुआत में अपने स्वयं के तरीकों का इस्तेमाल करते थे। कुछ जाँची गई सेटिंग्स। जब लाइन व्यस्त दिखी तो कुछ लोगों ने एक कदम भी छोड़ दिया। उस आदत के कारण असमान उत्पादन हुआ। हमने एक छोटी स्टार्ट-अप चेकलिस्ट बनाई। कुछ भी लंबा नहीं. कुछ भी काल्पनिक नहीं। चेकलिस्ट में मशीन सेटिंग्स, सामग्री की स्थिति, प्रथम-टुकड़ा जांच और लीड ऑपरेटर से साइन-ऑफ शामिल था। उसके बाद, टीम ने प्रत्येक पाली के अंत में एक संक्षिप्त समीक्षा की। परिणाम स्थिर था. कम ख़राब शुरुआत. कम हिस्से वापस भेजे गए. लाइन व्यवस्थित होने से पहले कम सामग्री नष्ट हुई। 4. हमने टीम द्वारा सामग्री को संभालने के तरीके को बदल दिया। संयंत्र अतिरिक्त स्टॉक को "बस मामले में" लाइन के करीब रखता था। यह सुरक्षित लगा, लेकिन इससे क्षति और भ्रम पैदा हुआ। कुछ वस्तुएँ फर्श पर बहुत देर तक पड़ी रहीं। कुछ बक्से बहुत जल्दी खोले गए। कुछ सामग्रियों का उपयोग क्रम से बाहर किया गया था। हमने इसे लाइन-साइड स्टॉक के लिए स्पष्ट सीमाएं निर्धारित करके और प्रत्येक बैच को अधिक स्पष्ट रूप से लेबल करके तय किया है। मैंने पाया है कि सामग्री नियंत्रण को अक्सर तब तक नजरअंदाज कर दिया जाता है जब तक कि अपशिष्ट स्पष्ट न हो जाए। एक बार जब लोग क्षतिग्रस्त स्टॉक और धीमी गति से चलने वाली इन्वेंट्री को एक साथ देखते हैं, तो लागत पर चर्चा करना आसान हो जाता है। 5. हमने केवल प्रबंधकों को ही नहीं, बल्कि ऑपरेटरों को भी शामिल किया। इस हिस्से ने चार्ट की तुलना में बड़ा अंतर पैदा किया। पर्यवेक्षकों को लक्ष्य पता था. ऑपरेटरों को समस्याएं पता थीं। जब हमने लाइन टीम से पूछा कि बर्बादी का कारण क्या है, तो उन्होंने ऐसे मुद्दे बताए जो किसी भी कार्यालय रिपोर्ट में नहीं दिखाए गए। एक छोटा सा सेंसर विलंब. एक बेल्ट जो नमी बदलने पर ही फिसलती है। एक ट्रे का आकार जो कागज़ पर ठीक दिखता था लेकिन तेज़ दौड़ने के दौरान विफल हो गया। उस प्रकार का इनपुट सोना है. इससे समय की बचत होती है और खराब सुधारों को फैलने से पहले ही रोक दिया जाता है। मैंने सीखा है कि कचरे में कमी तब बेहतर काम करती है जब फर्श पर बैठे लोग महसूस करते हैं कि उनकी बात सुनी जा रही है। यदि वे समस्या का पता लगाने में मदद करते हैं, तो वे आमतौर पर समाधान को सुरक्षित रखने में मदद करते हैं। उस संयंत्र से एक वास्तविक उदाहरण: एक ऑपरेटर ने सीधे मशीन पैनल पर सही भरण स्तर को चिह्नित करने का सुझाव दिया। इसमें एक छोटी बैठक और एक साधारण लेबल लगा। उस छोटे से बदलाव ने तुरंत ही ओवरफिल को कम कर दिया। 6. हमने समीक्षा चक्र को छोटा रखा। संयंत्र महीने में एक बार समस्याओं की समीक्षा करता था। तब तक, पैटर्न पहले ही विकसित हो चुका था। हमने छोटी दैनिक जांच और एक साप्ताहिक समीक्षा पर स्विच किया। इससे तेजी से कार्य करना आसान हो गया। यदि स्क्रैप मंगलवार को चढ़ा, तो टीम ने पूरी तिमाही नहीं, बल्कि मंगलवार को देखा। संक्षिप्त समीक्षा चक्रों ने भी लोगों को ईमानदार बनाए रखा। कोई भी बड़ी रिपोर्ट के अंदर बर्बादी को छिपा नहीं सकता। यह परिणाम के मुख्य कारणों में से एक था। प्लांट एक बड़े धक्के पर निर्भर नहीं था. इसने एक आदत बना ली. मैंने उस प्रोजेक्ट से जो लिया वह सरल है। कचरा इसलिए गायब नहीं हो जाता क्योंकि लोग इसके बारे में बात करते हैं। यह तब समाप्त हो जाता है जब टीम इसे ट्रैक करती है, इसका नाम बताती है और एक-एक करके छोटे कारणों को ठीक करती है। उस कारखाने को किसी चमत्कार की आवश्यकता नहीं थी। इसके लिए स्पष्ट संख्याओं, स्थिर दिनचर्या और ऐसे लोगों की आवश्यकता थी जो अनुमान लगाने के बजाय फर्श को देखने के इच्छुक हों। अगर मैं आज किसी अन्य संयंत्र में खड़ा होता, तो मैं भी इसी तरह से शुरुआत करता: लाइन को देखता, नुकसान लिखता, ऑपरेटरों से पूछता, और एक समय में कचरे के एक स्रोत को हटा देता। यहीं से वास्तविक परिवर्तन शुरू होता है।

मैं फ़ैक्टरियों का दौरा करता हूँ और मुझे बार-बार वही समस्याएँ दिखाई देती हैं। मशीनें अभी भी चलती हैं, कर्मचारी व्यस्त रहते हैं, ऑर्डर अभी भी दरवाजे से बाहर चले जाते हैं, फिर भी छोटी-छोटी समस्याएं परिणाम भुगतती रहती हैं। स्क्रैप बनता है. डाउनटाइम बिना किसी चेतावनी के दिखाई देता है। सामग्री बहुत दूर तक चली जाती है. एक शिफ्ट समाप्त होती है, और टीम थका हुआ महसूस करती है लेकिन आउटपुट प्रयास से मेल नहीं खाता है। यही वह सवाल है जो मैं अलग-अलग तरीकों से सुनता रहता हूं: क्या यह फैक्ट्री बेहतर प्रदर्शन कर सकती है? मेरा उत्तर हाँ है, लेकिन अनुमान लगाकर नहीं। मैं फर्श से ही शुरुआत करता हूं। मैं देखता हूं कि लोग कहां इंतजार करते हैं, कहां पुर्जों का ढेर लगता है, कहां मशीन रुकती है, जहां कोई कार्य बिना किसी अच्छे कारण के दोहराया जाता है। किसी फ़ैक्टरी को केवल एक बड़े क्षण में पैसा नहीं खोना पड़ता। यह आमतौर पर कई छोटी जगहों पर मूल्य लीक करता है। एक धीमी गति से हैंडऑफ़. एक अतिरिक्त सैर. एक अस्पष्ट लेबल. एक देर से जांच. कुछ महीने पहले, मैंने एक मेटल पार्ट्स प्लांट से बात की थी जिसमें कागज पर एक साधारण समस्या थी। डिलीवरी थोड़े अंतर से फिसलती रही। टीम ने हर दिन कड़ी मेहनत की, लेकिन लाइन अभी भी तंग महसूस हुई। जब मैं उस रास्ते पर चला, तो मैंने देखा कि मजदूर उपकरण लाने के लिए बार-बार एक ही रास्ते से गुजर रहे थे। अर्ध-निर्मित भागों का एक बक्सा गलत स्टेशन के पास पड़ा था। एक मशीन इंतजार कर रही थी क्योंकि चेकलिस्ट लाइन के पास के बजाय एक डेस्क पर रुकी थी। कोई भी लापरवाह नहीं था. सेटअप ने प्रयास को जितना होना चाहिए उससे कहीं अधिक कठिन बना दिया है। यहीं से मेरे लिए सुधार शुरू होता है। मैं प्रवाह को देखता हूं. यदि सामग्री एक तरफ से प्रवेश करती है और दूसरी तरफ गंदे रास्ते से निकल जाती है, तो प्रक्रिया को एक स्वच्छ मार्ग की आवश्यकता होती है। यदि कर्मचारी पूछते रहते हैं कि अगला आइटम कहां है, तो लेआउट उनके विरुद्ध काम कर रहा है। यदि एक खंड तेजी से चलता है जबकि अगला खंड रुकता रहता है, तो लाइन संतुलन से बाहर है। मैं एक ही बार में सब कुछ बदलने की कोशिश नहीं करता. वह आमतौर पर शोर पैदा करता है. मैं एक अड़चन चुनता हूं और उसे दृश्यमान बनाता हूं। एक व्यावहारिक चरण सूची मदद करती है: एक उत्पाद के वर्तमान मार्ग को मैप करें, प्रत्येक स्टॉप को चिह्नित करें, हैंडऑफ़ करें, प्रतीक्षा करें और दोबारा जांचें उस चरण को ढूंढें जो बाकी सभी चीजों को धीमा कर देता है जांचें कि क्या समस्या लेआउट, टूल, लोगों, सामग्री या शेड्यूलिंग से आती है एक छोटा सा बदलाव करें, फिर परिणाम देखें वह छोटा बदलाव सरल हो सकता है। लाइन के करीब एक टूल रैक। प्रत्येक टोटे पर एक स्पष्ट लेबल। दैनिक लक्ष्य के लिए एक दृश्य बोर्ड. शिफ्ट शुरू होने से पहले एक नियमित जांच। स्पेयर पार्ट्स के लिए एक निश्चित स्थान. टीमों के बीच एक संक्षिप्त हैंडओवर नोट। इसमें से कुछ भी नाटकीय नहीं लगता. यह भ्रम को कम करता है. मैं गुणवत्ता पर भी पूरा ध्यान देता हूं। कई फ़ैक्टरियाँ गुणवत्ता को अंतिम निरीक्षण का मुद्दा मानती हैं। मैं इसे अलग तरह से देखता हूं. गुणवत्ता पहले शुरू होती है. यह तब शुरू होता है जब कार्यकर्ताओं को स्पष्ट निर्देश मिलते हैं। यह तब शुरू होता है जब मशीन को हर बार एक ही तरह से सेट किया जाता है। यह तब शुरू होता है जब बैच शुरू होने से पहले टीम को पता होता है कि "अच्छा" कैसा दिखता है। जिस पैकेजिंग प्लांट के आसपास मैं काम करता था, वहां डिब्बों में बंद सामान के कोने क्षतिग्रस्त होने की समस्या बार-बार सामने आई। टीम तैयार बक्सों की जांच करती रही, लेकिन खामी बार-बार सामने आती रही। वास्तविक कारण अंतिम पैकर नहीं था. यह एक अस्थिर स्थानांतरण बिंदु था जहां बक्से घिसे-पिटे गाइड पर बहुत दूर तक फिसलते थे। गाइड को समायोजित करने और हैंडलिंग चरण को सुचारू बनाने के बाद, दोष दर कम हो गई। पाठ मेरे साथ रहा. दिखाई देने वाली समस्या हमेशा स्रोत नहीं होती. मुझे लगता है कि कई फ़ैक्टरी मालिकों को यह पहले से ही पता है। कठिन हिस्सा जागरूकता नहीं है. कठिन हिस्सा उस जागरूकता को दैनिक कार्रवाई में बदलना है जिसे टीम बनाए रख सकती है। इसीलिए मुझे फर्श पर सरल नियम पसंद हैं। कार्य क्षेत्र को साफ-सुथरा और पढ़ने में आसान रखें भागों, स्टेशनों और चेकों के लिए समान नामों का उपयोग करें कुंजी संख्याएं वहां रखें जहां लोग उन्हें देख सकें लाइन से वास्तविक उदाहरणों के साथ नए कर्मचारियों को प्रशिक्षित करें जब तक वे लौटना बंद न कर दें तब तक हर हफ्ते उन्हीं मुद्दों की समीक्षा करें जब लोग लाइन पढ़ सकते हैं, तो वे तेजी से कार्य कर सकते हैं। जब प्रक्रिया स्पष्ट हो तो प्रशिक्षण आसान हो जाता है। जब टीम संख्याएँ देखती है, तो वे केवल मेमोरी पर भरोसा करना बंद कर देते हैं। मैं यह भी सोचता हूं कि कारखाने में सुधार के लिए ईमानदारी की जरूरत है। कुछ टीमें खराब सेटअप से आने वाली समस्याओं के लिए कार्यकर्ताओं को दोषी ठहराती हैं। कुछ टीमें मौजूदा प्रक्रिया को ठीक करने से पहले नई मशीनें खरीदती हैं। जब वास्तविक आवश्यकता बेहतर समन्वय की होती है तो कुछ टीमें अधिक दबाव डालती हैं। मैंने यह पैटर्न कई बार देखा है. यह सक्रिय महसूस होता है, फिर भी यह मूल समस्या का समाधान नहीं करता है। मैं धीमा, स्वच्छ दृष्टिकोण पसंद करता हूँ। काम देखो. उन लोगों से पूछें जो इसे हर दिन करते हैं। देरी को मापें. वास्तविक परिणाम के साथ योजना की तुलना करें। फिर उस हिस्से को बदल दें जो सबसे ज्यादा घर्षण पैदा करता है। यदि मुझे एक पंक्ति में लक्ष्य का वर्णन करना हो, तो मैं यह कहूंगा: कारखाने को चलाना आसान, जांचना आसान और भरोसा करना आसान बनाएं। उस तरह का बदलाव भाग्य पर निर्भर नहीं करता. यह स्पष्ट अवलोकन और निरंतर अनुवर्ती से आता है। यदि आपका कारखाना अभी भी व्यस्त लगता है लेकिन सुचारू नहीं है, तो मैं लाइन, लेआउट और दैनिक दिनचर्या से शुरुआत करूंगा। वे तीन क्षेत्र अक्सर सच कहते हैं। एक बार जब उनमें सुधार हो जाता है, तो बाकी चीजों का प्रबंधन करना आसान हो जाता है।

मैं सोचता था कि बर्बादी केवल फ्रिज में बहुत देर तक बैठे रहने वाले भोजन से होती है। मैं गलत था. अपशिष्ट अनेक छोटे-छोटे तरीकों से प्रकट हुआ। मैंने वे चीज़ें खरीदीं जो मेरे पास पहले से ही घर पर थीं। मैंने किराने का सामान खराब होने दिया। मैंने उन सेवाओं के लिए भुगतान किया जिनका मैंने बमुश्किल उपयोग किया। मैंने पुरानी आदतें बरकरार रखीं क्योंकि वे आसान लगीं, फिर मुझे आश्चर्य हुआ कि मेरा पैसा इतनी तेजी से क्यों गायब हो गया। मेरे लिए जो बदला वह सरल था। मैंने कचरे को एक छोटी सी समस्या मानना ​​बंद कर दिया और इसे दैनिक लागत की तरह मानना ​​शुरू कर दिया। मैंने एक स्पष्ट नियम के साथ शुरुआत की: मैं कुछ भी खरीदने से पहले जांचता हूं कि मेरे पास पहले से क्या है। यह बुनियादी लगता है, फिर भी इसने मुझे बार-बार खरीदारी करने से बचाया। मैंने एक बार डिश सोप की तीन बोतलें खरीदीं क्योंकि मुझे सिंक के नीचे एक बोतल नहीं मिली। उसके बाद, मैंने प्रत्येक आइटम के लिए एक स्थान निर्धारित किया। मेरे घर का प्रबंधन आसान हो गया और मैंने डुप्लिकेट खरीदना बंद कर दिया। भोजन की बर्बादी मेरे सामने अगली समस्या थी। मैं बिना किसी योजना के खरीदारी करता था, फिर मुझे मुरझाई हुई सब्जियाँ, आधी इस्तेमाल की हुई सॉस और बचा हुआ खाना दिखता था जिसे मैंने फिर कभी नहीं छुआ। अब मैं स्टोर पर जाने से पहले एक छोटी सूची लिखता हूं। मैं अपनी रसोई में पहले से मौजूद चीज़ों के आधार पर ही भोजन की योजना बनाता हूँ। अगर मैं सोमवार को चिकन खरीदता हूं, तो मैं दुकान छोड़ने से पहले मंगलवार को दोपहर के भोजन के बारे में सोचता हूं। उस छोटी सी आदत ने बदल दिया कि मैं कितना कुछ फेंक देता हूँ। एक वास्तविक उदाहरण ने इसे मेरे घर तक पहुंचा दिया। एक सप्ताह, मैंने साधारण भोजन के लिए सब्जियाँ, चावल, अंडे और फल खरीदे। मैंने एक बार खाना बनाया और बचे हुए का दो बार उपयोग किया। मैंने अगले दिन अतिरिक्त चावल को तले हुए चावल में बदल दिया। मैंने फलों को काउंटर पर रखने के बजाय काम के लिए पैक कर लिया। सप्ताह के अंत में, मेरे पास कचरा कम था और किराने का बिल भी कम था। कुछ भी काल्पनिक नहीं। बस कम बर्बादी. मैंने छोटी मासिक लागतों पर भी ध्यान दिया। मुझे एक ऐप सदस्यता मिली जिसे मैंने कई हफ्तों से नहीं खोला था। मैंने इसे रोक दिया. मैंने एक अन्य सेवा की जाँच की जिसके बारे में मैं भूल गया था और उसे हटा दिया। वे आरोप अपने आप में बहुत बड़े नहीं थे, लेकिन समय के साथ वे बढ़ते गए। मैंने सीखा कि पैसा बचाने का मतलब हमेशा एक बड़े खर्च में कटौती करना नहीं होता। इसमें से बहुत कुछ शांत लीक को हटाने से आता है। मेरी मरम्मत की आदत भी बदल गई। यदि कोई चीज टूट जाती है, तो उसे बदलने से पहले मैं एक प्रश्न पूछता हूं: क्या इसे ठीक किया जा सकता है? एक ढीला हैंडल, एक फटा हुआ सीम, एक धीमा फोन चार्जर, एक सुस्त रसोई उपकरण - इनमें से कुछ को मरम्मत की आवश्यकता है, प्रतिस्थापन की नहीं। जो कुछ मेरे पास पहले से था उसका कुछ अधिक समय तक उपयोग करके मैंने पैसे बचाए। मुझे नई चीज़ें खरीदने का दबाव भी कम महसूस हुआ क्योंकि पुरानी चीज़ें घिसी-पिटी दिखती थीं। मुझे यह दृष्टिकोण पसंद है क्योंकि यह व्यावहारिक लगता है। मुझे एक संपूर्ण प्रणाली की आवश्यकता नहीं है. मुझे बस कुछ स्थिर आदतों की आवश्यकता है। मैं आवेग में कम खरीदता हूं। मैं चीज़ों को बेहतर तरीके से संग्रहित करता हूँ। जो मेरे पास है मैं उसका उपयोग करता हूँ। मैं समीक्षा करता हूं कि मुझ पर क्या प्रभाव पड़ता है। अब मैं इसे इसी तरह देखता हूं: कम अपशिष्ट मुझे मेरे बजट में अधिक जगह देता है। यह मुझे एक साफ़-सुथरा घर और शांत दिमाग भी देता है। मैं अब भी ग़लतियाँ करता हूँ, और अब भी कभी-कभार थोड़ा-बहुत बर्बाद कर देता हूँ। अंतर यह है कि मैं इसे तेजी से नोटिस करता हूं और जल्दी ही इसे ठीक कर लेता हूं।

मैं बार-बार वही समस्याएं देखता था: विलंबित ऑर्डर, अस्पष्ट हैंडऑफ़, बहुत सारे पेपर नोट, और टीमें बार-बार वही प्रश्न पूछती थीं। जब उत्पादन धीमा हो जाता है, तो पूरा दिन भारी लगता है। मैंने अच्छी टीमों को छोटे-छोटे अंतरालों पर ऊर्जा बर्बाद करते देखा है जिन्हें ठीक करना आसान होना चाहिए था। जो चीज़ मुझे सबसे अधिक मदद करती है वह एक सरल प्रणाली है जो प्रत्येक चरण का पालन करना आसान बनाती है। मैं यह जाँचने से शुरुआत करता हूँ कि काम कहाँ अटका हुआ है। एक लाइन सुबह अच्छी तरह से चल सकती है, फिर सामग्री देर से आने पर धीमी हो जाती है या जब एक कार्य एक नोट पर निर्भर होता है जिसे कोई नहीं ढूंढ पाता है। मैं उस बिंदु को देखता हूं जहां लोग प्रतीक्षा करते हैं, काम दोहराते हैं, या अगले चरण का ट्रैक भूल जाते हैं। मैं प्रक्रिया को स्पष्ट रखता हूं. मैं लिखता हूं कि कौन क्या करता है, आगे क्या होता है, और काम शुरू होने से पहले क्या तैयार रहना चाहिए। मुझे संक्षिप्त निर्देश पसंद हैं. व्यस्त मंच पर लंबे पन्नों का उपयोग करना कठिन होता है। जब कोई टीम कार्य, लक्ष्य और हैंडऑफ़ बिंदु को एक नज़र में देख सकती है, तो गलतियाँ कम हो जाती हैं और प्रश्न कम हो जाते हैं। मैं उस डेटा को भी देखता हूं जो सबसे ज्यादा मायने रखता है। यदि आउटपुट एक शिफ्ट से दूसरे शिफ्ट में बदलता है, तो मैं पूछता हूं क्यों। यदि स्क्रैप बढ़ता है, तो मैं जांच करता हूं कि क्या इसका कारण मशीन सेटिंग, कोई सामग्री समस्या या प्रशिक्षण अंतराल है। यदि कोई काम हैंडऑफ़ समय से गायब रहता है, तो मैं लोगों, उपकरणों और प्रवाह को एक साथ देखता हूं। एक उदाहरण मेरे दिमाग में रहता है. जिस छोटी वर्कशॉप में मैंने काम किया, उसमें शिपमेंट की तारीखें गायब रहीं, भले ही टीम ने कड़ी मेहनत की। मुद्दा प्रयास का नहीं था. मुद्दा पेपर ट्रैकिंग का था. एक ऑर्डर डेस्क पर रखा रहेगा, फिर देर से आएगा, फिर देरी से मिलेगा। हमने प्रक्रिया बदल दी ताकि प्रत्येक कार्य की एक स्पष्ट स्थिति और एक स्पष्ट स्वामी हो। टीम को अब अनुमान लगाने की जरूरत नहीं रही. कार्यशाला शांत हो गई, और दिन अधिक नियंत्रण में महसूस हुआ। मुझे ऐसी उत्पादन प्रणालियाँ पसंद हैं जो ऊर्जा बचाती हैं, न कि केवल अधिक कदम जोड़ती हैं। जब प्रक्रिया साफ-सुथरी होगी तो लोग काम पर ही ध्यान केंद्रित कर सकेंगे। जब योजना दिखाई देती है, तो प्रबंधक बेहतर कॉल कर सकते हैं। जब प्रवाह स्थिर होता है, तो टीम टालने योग्य समस्याओं को ठीक करने में कम समय खर्च करती है। इसीलिए मेरा मानना ​​है कि बेहतर उत्पादन स्पष्टता से शुरू होता है, शोर से नहीं। एक साफ़ प्रक्रिया, स्पष्ट भूमिकाएँ और नियमित जाँच एक व्यस्त मंजिल को एक ऐसी जगह में बदल सकती है जो अधिक आसानी से चलती है। अधिक जानकारी के लिए आज ही हमसे संपर्क करें: fiona@lontoumachine.com/WhatsApp 18262164687।

ताइची ओहनो, 1988, टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम बियॉन्ड लार्ज-स्केल प्रोडक्शन जेम्स पी वोमैक और डेनियल टी जोन्स, 1996, लीन थिंकिंग बेनिश वेस्ट एंड क्रिएट वेल्थ इन योर कॉरपोरेशन जेफरी के लिकर, 2004, द टोयोटा वे 14 मैनेजमेंट प्रिंसिपल्स फ्रॉम द वर्ल्ड्स ग्रेटेस्ट मैन्युफैक्चरर एलियाहू एम गोल्डरैट एंड जेफ कॉक्स, 2004, द गोल ए प्रोसेस ऑफ ऑनगोइंग इम्प्रूवमेंट माइक रॉदर और जॉन शुक, 1999, लर्निंग टू सी वैल्यू स्ट्रीम मैपिंग टू ऐड वैल्यू एंड एलिमिनेट मुडा थॉमस एच डेवनपोर्ट, 2005, थिंकिंग फॉर अ लिविंग हाउ टू गेट बेटर परफॉर्मेंस एंड रिजल्ट्स फ्रॉम नॉलेज वर्कर्स